Alex Osborn（奥斯本），一位广告公司的经理，提出过一个我们如今已经再熟悉不过的群体讨论技术，即头脑风暴（Brain Storming）。这个词在20世纪90年代的中国很是流行过一阵，直到现在仍然是许多企业在集体讨论问题的时候所采用的一种专业策略，那些走在管理最前沿的培训师们也最喜欢把这个词挂在嘴边。当然，不仅在中国，头脑风暴早已经获得了普世性的经典地位。
很多人都认为头脑风暴是20世纪90年代方才出现的新生事物，事实上还要更早一些：Alex Osborn是在1953年撰文阐述这一概念的，而最富戏剧性的事情马上就发生了——仅仅一年之后，《管理科学季刊》便发表了一篇研究，题目是《当应用头脑风暴的时候，群体参与是促进了还是抑制了创造性思考？》。（Taylor, D.W.，Berry, P.C.，& Block, C.H.，1958）
这项研究的结论彻底否定了头脑风暴技术的有效性：在严格的实验观测下，主试发现人们在单独思考的时候，其创意的总和无论在数量上还是质量上，都明显好于他们聚在一起大搞头脑风暴的时候。
这个结论不断得到后续研究者的巩固，于是被关注的焦点便不再是头脑风暴的效能究竟如何，而是转向了为什么头脑风暴的效果反而更坏。到了几十年后的今天，就连这个问题也已经不再成为问题了，而更加耐人寻味的问题是：在如此漫长的时间里，反对者的声音为什么完全没有从专业圈里被传播开来；而早在1958年便已经被确诊为效率低下的头脑风暴技术为什么影响力反而不断扩大，甚至变成了普世性的常识？
为了解答这个问题，我们有必要回顾一下Alex Osborn为头脑风暴技术设定的四项原则：
（1）所有的参与者都尽可能地随心所欲，畅所欲言。
（2）哪怕对最疯狂、最荒谬的想法也不能有批评意见。
（3）想法越多越好。
（4）尽量对别人的想法提出建设性的改进意见，或者把别人的若干想法整合成一个新的想法。
这些内容看上去似乎没有任何问题，而且非常符合我们的文化传统，比如“集思广益”“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，这都是古老的智慧结晶；另一方面，头脑风暴技术之所以发展到现在的地位，一个很重要的原因是，许多企业在照方抓药的时候，确实感觉行之有效。尤其在那些更加强调创意的企业，比如著名的IDEO，认为头脑风暴技术为他们带来了“显而易见的利益”。
那么，问题到底出在哪里呢？其实很简单，我们在评价头脑风暴技术的效用时往往不自觉地做出一种不公正的比较。也就是说，头脑风暴的结果无疑比任何一名参与者“个人”所能贡献的创意更多，也更有价值，然而真正应该与之做比较的其实是所有参与者在独自思考的时候所提出的创意的“总和”。在上述Taylor等人的实验里，后者比前者高出一倍，具有无可争议的统计上的显著性。
但现实的情形是，人们接受了他们最易于接受的、对传统认识改变不大的知识，不曾费心去怀疑一点什么，并因为它的“行之有效”而乐此不疲。尽管这种知识常常会披上一件颇具时尚感的专业外衣来吸引那些素以格调自诩的时尚追慕者，但它们毕竟是陈旧的，并且是错误的。